O "consumidor colaborador" ajuda as empresas a sair do feijão-com-arroz das ferramentas convencionais de marketing e se torna um trunfo para aquelas que sabem aproveitar seu potencial
No filme Quero Ser Grande (1988), Tom Hanks interpreta um pré-adolescente que tem seu desejo de se tornar adulto subitamente atendido por uma máquina em um parque de diversões. Embora passe a habitar o corpo de um homem de 35 anos, o garoto continua com uma mentalidade infantil - a ponto de, em uma sequência clássica, refestelar-se em uma loja de brinquedos como qualquer menino. O detalhe curioso do filme é que as travessuras na loja não lhe rendem carraspanas de seguranças ou o olhar de reprovação de outros adultos, como se poderia esperar de qualquer roteiro-clichê. Hanks, ao contrário, torna-se diretor de marketing de uma fabricante de brinquedos, nomeado por ninguém menos que o proprietário - testemunha acidental de suas traquinagens no ponto-de-venda. O chefão identifica nele as características ideais para o posto: um profissional apaixonado pelos produtos que vende e, por isso, capaz de enxergá-los sob a ótica de... uma criança.
Desde os primeiros anos desta década, a história de Quero Ser Grande deixou de ser uma completa fantasia. Não, ainda não existem máquinas milagrosas que envelheçam ou rejuvenesçam alguém a partir de um simples pedido. Mas, sim, já existem empresas que transformam pessoas aparentemente comuns em aliadas de seus negócios, reservando-lhes, senão um assento na diretoria, ao menos uma posição de protagonismo no desenvolvimento de novos produtos e na antecipação de tendências de consumo. São os consumidores-colaboradores, personagens recentemente incorporados à rotina de companhias interessadas em obter insights mais originais do que aqueles gerados por pesquisas de mercado convencionais e por brainstorms internos.
O consumidor-colaborador não assume uma faceta única, mas alguns traços comuns ajudam a esboçar sua fisionomia. O principal deles é a capacidade de desempenhar um papel que, normalmente, é chamado de "formador de opinião" - mas que, hoje, recebe uma infinidade de rótulos (veja o quadro "As diferenças entre os visionários" nas páginas seguintes). São pessoas com hábitos de consumo, estilos de vida e comportamento diferentes da média. Atentas ao que acontece em vários cantos do mundo, elas são mais abertas às novidades e mantêm um círculo de relações amplo e diversificado, o que as coloca em contato com múltiplas fontes de influência em matéria de cultura e comportamento. Assim, funcionam como antenas capazes de capturar algumas das transformações em curso na sociedade - insumo decisivo para aquelas companhias interessadas em desenvolver produtos, serviços e campanhas de marketing fundamentados em tendências emergentes.
Os consumidores-colaboradores não oferecem cenários prontos sobre o modus operandi do mundo do consumo. Ao contrário: sua tarefa é colecionar informações a partir de tudo o que observam no cotidiano e documentá-las por meio de fotos, textos e depoimentos orais - que alimentam uma engrenagem especialmente montada para identificar tendências de consumo. Pode ser um comentário de um conhecido numa festa, a roupa esquisita de um adolescente no shopping ou uma imagem curiosa captada em uma caminhada pelas ruas: tudo é matéria-prima potencial para esse consumidor. Cabe, então, a um time multidisciplinar - formado por profissionais oriundos das ciências sociais, da publicidade e da administração - encontrar pontos de convergência entre relatos fragmentados e aparentemente incongruentes, de modo a construir um mosaico capaz de oferecer um norte para as ações de marketing da empresa. A Grendene, por exemplo, é uma das companhias que estão aplicando esse método com sucesso (veja o quadro "Um laboratório de trendsetters" ao final desta reportagem).
Se o trabalho de interpretar as informações brutas fica por conta da empresa, qual a contribuição real do consumidor nesse processo? Justamente o fato de não pertencer aos quadros da companhia e nem estar submerso no cotidiano organizacional. Geralmente, o consumidor-colaborador não é remunerado - apenas cumpre a atividade em nome do prazer genuíno de contribuir com uma empresa com a qual se identifica. Seu maior trunfo não está em qualquer habilidade dita "profissional", como o rigor analítico, a capacidade de síntese ou o pendor pelo trabalho intelectual, e sim na personalidade afeita a novidades, na curiosidade aguçada e na riqueza dos contatos sociais. Sem falar, é claro, no saudável distanciamento da rotina corporativa que tanto castiga a criatividade e impõe limites à visão dos gestores.
O potencial da cocriação
Mas já que existem consumidores dispostos a ajudar as empresas, por que não dar a eles a chance de botar a mão na massa? Eis aí uma segunda maneira pela qual as organizações se valem dos consumidores-colaboradores: a cocriação. O termo foi usado pela primeira vez em 2000, pelo guru C.K. Prahalad, em artigo na Harvard Business Review. Nele, Prahalad exortava as empresas a "cooptar a competência do cliente", envolvendo-o na elaboração de produtos e serviços, fossem eles radicalmente novos ou versões melhoradas de atuais. Os tempos, lembrava o autor, eram propícios a isso: a internet já provocava uma revolução nas comunicações e a criação colaborativa se mostrava promissora. De lá para cá, a co-criação só fez crescer. Se no início ela ficou restrita ao desenvolvimento de softwares de código aberto, como o Linux, ou a sites colaborativos, como a Wikipédia, hoje ela já está na pauta de grandes organizações.
Uma delas é a Lego, fabricante dinamarquesa de brinquedos. Em 2005, diante da necessidade de promover uma mudança na sua linha de produtos robóticos, os Mindstorms, a companhia não teve dúvidas: recrutou quatro aficionados norte-americanos, todos acima de 40 anos, e os incorporou ao desenvolvimento da nova geração de seus brinquedos. O processo levou 11 meses e envolveu intensa troca de e-mails entre os fãs recrutados e os engenheiros da Lego - sem contar os encontros na sede da empresa em Copenhague. Desde então, a Lego tomou gosto pela cocriação, a ponto de disponibilizar um site (www.legofactory.com) totalmente destinado aos usuários interessados em desenvolver seus próprios brinquedos. Nele, também é possível adquirir Legos criados por fãs da marca espalhados pelo mundo.
A Nokia tem uma iniciativa parecida. No Nokia Beta Lab, a empresa finlandesa de telefones celulares disponibiliza, para usuários cadastrados, prévias de projetos em andamento, acolhendo opiniões que podem ser incorporadas ao produto final. Diferentemente da Lego, que recrutou a dedo alguns aficionados e os envolveu no desenvolvimento de novos produtos, a Nokia opta por abrir-se à contribuição de todos aqueles que quiserem conhecer as novidades de antemão - e, claro, estiverem dispostos a dar um feedback a respeito.
Modismo ou tendência?
Diante desse cenário, surge a pergunta inevitável: trata-se apenas de mais um modismo gerencial ou de algo consistente, duradouro? Embora o mundo corporativo - e o marketing, em especial - seja pródigo em fabricar novidades com mais aparência do que conteúdo, a perspectiva é de que, sim, os consumidores-colaboradores sejam uma tendência robusta. Ao longo de sua evolução, o marketing tem feito movimentos constantes de aproximação entre empresas e consumidores. O fortalecimento da segmentação, nos anos 50 e 60, a popularização das pesquisas de mercado, uma década depois, e o advento da customização em massa, mais recentemente, são representativos de uma tentativa permanente de tornar as empresas menos autocentradas - e, por consequência, mais orientadas para os interesses e desejos do mercado. Hoje, é muito raro um produto ir para as lojas sem passar pelo crivo de um grupo representativo do público-alvo em algum momento. O consumidor-colaborador pode ser visto como um passo adiante nessa trajetória
Consumidores-colaboradores são produto de uma era na qual a tecnologia permite colocar o mundo inteiro em contato, em tempo real. Fotografias da vitrine de uma loja desconhecida de Amsterdã, feitas com o celular, podem chegar ao e-mail de um estilista brasileiro em questão de segundos. Desenvolvedores de um software livre são capazes de trocar impressões sobre o andamento de seu trabalho conjunto a partir de diferentes lugares do planeta e sem nunca terem se visto ao vivo. Telespectadores podem lotar a caixa de e-mails de uma empresa com reclamações sobre uma campanha publicitária tão logo ela vá ao ar.
Há, contudo, que se fazer uma ressalva: o consumidor-colaborador não é uma solução ao alcance de todas as empresas. Na verdade, ele tende a ser um diferencial somente para aquelas empresas voltadas ao consumidor final, que são fortemente competitivas e bastante dependentes da criação de diferenciais de qualquer tipo. A colaboração funciona melhor em setores que valorizam a inovação e que exigem de seus departamentos de marketing uma atualização permanente sobre o que fazem clientes e concorrentes.
Por isso, o mais indicado é enxergar o consumidor-colaborador como uma ferramenta adicional com a qual as empresas podem tornar suas ações de marketing mais apuradas. Para tanto, é fundamental ter em mente que o consumidor nem sempre é mais sábio e confiável do que os profissionais de marketing. É, somente, uma fonte complementar - ainda que importante - de informação e inspiração. Ele tanto ajuda a prevenir erros corporativos fatais, como encasulamento e arrogância, quanto pode favorecer outros igualmente perigosos: submissão excessiva à opinião externa e renúncia à tomada de decisão autônoma sobre as iniciativas de marketing.
Vantagem competitiva?
Em outras palavras, o consumidor-colaborador não representa, necessariamente, uma vantagem competitiva. Tudo depende da capacidade de utilizá-lo com sabedoria. Vantagens competitivas precisam se mostrar imunes ao tempo e à imitação para se provarem sustentáveis. O crivo do tempo ainda está por vir. Hoje, ao que tudo indica, o consumidor-colaborador torna mais fina a sintonia entre empresa e mercado, contribuindo para soluções criativas e inesperadas - o que não quer dizer que este efeito vá perdurar eternamente. Já o teste da imitação abre espaço para uma outra discussão. O mundo corporativo tende ao mimetismo. Práticas que se mostram melhores ou mais eficientes costumam se espalhar rapidamente pelas organizações. Como, então, transformá-las em diferenciais concretos?
Um caso análogo ajuda a responder essa questão. A preocupação com a gestão de recursos humanos é relativamente recente entre as organizações - o que não a impediu de se disseminar no mundo empresarial, especialmente entre as corporações maiores. Nem por isso a administração de pessoas deixou de constituir uma vantagem competitiva. Ela apenas mudou de feição. Toda companhia de grande porte tem uma diretoria de RH, mas só algumas delas fazem desse departamento um elemento potencialmente capaz de desequilibrar o jogo competitivo a seu favor. O mesmo tende a ocorrer no marketing: somente aquelas organizações que mantiverem a excelência ao recrutar e gerenciar consumidores-colaboradores conseguirão obter uma vantagem competitiva verdadeira - ou duradoura.
Mais que um brainstorm
A primeira regra é ter em mente que este é um processo rico em ideias e informações - o que não significa, necessariamente, profuso em relevância e consistência. A filtragem é obrigatória, sob pena de a colaboração ser transformada em um brainstorm gigante e sem rumo. Nessa hora, ter um foco definido ajuda muito, pois estabelece parâmetros objetivos pelos quais as contribuições podem ser julgadas. A disponibilização de uma infra-estrutura adequada para a participação do consumidor também é importante. Recursos - como espaço físico, tecnologia, dinheiro, pessoas etc - ajudam a potencializar o resultado das contribuições. Até porque sinalizam comprometimento da organização com o projeto, despertando um bem-vindo desejo de retribuição por parte dos consumidores.
"Retribuição", aliás, é apenas uma das palavras que ajudam a explicar por que certos consumidores se engajam na cocriação e na prospecção de tendências. Ser convidado por uma grande empresa para ajudar a desenvolver novos produtos mexe com a vaidade dos consumidores. Lisonjeados com a deferência e atraídos pelo aspecto lúdico e coletivista do trabalho, eles tendem a demonstrar um engajamento igual ou maior do que o de um profissional remunerado. Dinheiro, claro, será sempre um estímulo, mas a paixão pela marca e pelo produto pode ser tão ou mais decisiva para essas pessoas. No caso da Lego, por exemplo: a companhia dinamarquesa sequer arcou com os custos das viagens dos consumidores à Copenhague durante o processo de desenvolvimento dos novos Mindstorms. O dinheiro saiu do bolso dos próprios aficionados. Outros admiradores da marca se esmeram em criar novos Legos em troca, apenas, do reconhecimento de seus pares, com foto e perfil publicados no site da companhia. Daí que empresas com fãs - as lovemarks, para usar uma expressão em voga - tendem a largar na frente na hora de atrair consumidores-colaboradores.
O fim da história
Anos atrás, o cientista político norte-americano Francis Fukuyama tratou a derrocada comunista como "o fim da História". O conceito remontava a Hegel, filósofo alemão dos séculos 18 e 19 que via a evolução social não como um processo de duração indefinida, e sim destinado a findar com o triunfo do Estado liberal. O liberalismo seria como que um estágio ideal do qual não caberia volta e tampouco continuação, dada a sua superioridade sobre os demais sistemas experimentados.
Para os mais românticos, a emergência do consumidor-colaborador poderia representar o equivalente ao "fim da História" também para o marketing. Finalmente seria dado ao cliente o papel de protagonista do mundo empresarial em uma quase fusão entre produção e consumo. Postulações do tipo "o cliente é rei" sempre fizeram parte da cartilha marqueteira. Sua beleza retórica, porém, nem sempre correspondeu ao seu apelo prático. O resultado foi uma desconfiança quase generalizada sobre o marketing e sobre os reais benefícios da economia de mercado. Sob essa perspectiva otimista, consumidores-colaboradores poderiam representar mais do que o aprimoramento máximo do marketing como atividade gerencial. Poderiam sinalizar, também, a "vitória ideológica" do sistema econômico em que o marketing foi concebido. Uma verdadeira exaltação, em suma, à virtude capitalista de dotar a sociedade dos recursos materiais que, de fato, ela deseja.
Trata-se de uma visão romântica - merecedora, portanto, de um certo ceticismo. Primeiro, porque as empresas mantêm o controle dos processos nos quais inserem o cliente e garantem que, a despeito do aparente diletantismo, prevaleça o espírito pragmático. As organizações se reservam o direito de coletar, interpretar e julgar as informações que recebem de acordo com os seus próprios interesses, conveniências e - por que não? - vieses. Se abrissem mão dessa prerrogativa, elas estariam delegando poderes de uma maneira temerária. Consumidores, afinal, não são obrigatoriamente melhores do que os profissionais de marketing na missão de tomar o pulso do mercado. Franquear espaços à colaboração do cliente não torna os mecanismos de participação menos sujeitos a controles - nem os desobriga de apresentar resultados. Ao contrário: todos os processos de marketing, ortodoxos ou não, só fazem sentido quando analisados sob a ótica dos resultados.
A analogia com "o fim da História" não é totalmente descabida, contudo. As utopias marxistas calcadas no coletivismo colaborativo podem estar assistindo ao triunfo de seu simulacro possível. Uma espécie de elogio cínico a certos ideais que, hoje, parecem tão fora de lugar quanto um homem de 35 anos se divertindo em uma loja de brinquedos.
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A eclética rotina de um consumidor-colaborador
Carla Falcão Bueno é uma das mentes inquietas que estão ajudando as empresas a antecipar tendências de consumo. O que ela tem de especial? Simples: uma capacidade incomum de se manter antenada ao que acontece em diferentes públicos e áreas de conhecimento. Carla é formada em publicidade por uma universidade do Rio Grande do Sul, mas trabalha em uma empresa especializada em tecnologia da informação e internet - em São Paulo. "Não gosto de ficar muito tempo no mesmo lugar. Gosto de dinâmica, de viajar e conhecer pessoas", garante ela. Nas horas vagas, Carla também participa de um grupo de estudos sobre filosofia e exercita seus dotes em "pintura mediúnica", em que o pintor incorpora o espírito e reproduz o estilo de artistas já falecidos.
Hoje, o ecletismo de Carla está a serviço do Ibope. Ela é um dos "supergroupers" (veja o quadro "As diferenças entre os visionários") que ajudam o instituto de pesquisas a identificar comportamentos, preferências, hábitos e tendências de consumo. O trabalho tem alto valor estratégico - tanto, que nem Carla e nem os executivos do Ibope aceitam falar abertamente sobre ele. Tudo que se sabe é que o papel de consumidores como Carla é proporcionar insights diferenciados. O resto é segredo. "O consumidor médio não tem um grande envolvimento com os produtos ou serviços a ponto de sinalizar algo", conta Vera Lígia Pompeu de Toledo, diretora de atendimento e planejamento do Ibope - e responsável por coordenar as atividades de inovação da empresa.
Hoje, o ecletismo de Carla está a serviço do Ibope. Ela é um dos "supergroupers" (veja o quadro "As diferenças entre os visionários") que ajudam o instituto de pesquisas a identificar comportamentos, preferências, hábitos e tendências de consumo. O trabalho tem alto valor estratégico - tanto, que nem Carla e nem os executivos do Ibope aceitam falar abertamente sobre ele. Tudo que se sabe é que o papel de consumidores como Carla é proporcionar insights diferenciados. O resto é segredo. "O consumidor médio não tem um grande envolvimento com os produtos ou serviços a ponto de sinalizar algo", conta Vera Lígia Pompeu de Toledo, diretora de atendimento e planejamento do Ibope - e responsável por coordenar as atividades de inovação da empresa.
Profissionalmente, Nazareno dedica a maior parte do tempo às artes. Sua especialidade são instalações que mesclam literatura, fotografia e diversas outras mídias - tudo que "transmita sensações", segundo ele. Além disso, faz questão de manter distância da mesmice. "Minha rotina é não ter rotina", define ele. A variedade, diz ele, é essencial para aguçar a criatividade e, principalmente, para que Nazareno se mantenha em dia com o que é dito, pensado ou usado por aí. No final das contas, ele funciona como uma "antena" que capta essas informações e as repassa para as empresas.
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Um laboratório de trendsetters
No Brasil, uma das principais referências do marketing feito em colaboração com o consumidor é a Grendene. Há dez anos, a empresa vem remodelando sua linha de calçados femininos a partir de uma firme parceria com "consumidores de vanguarda" - ou trendsetters. Em uma espécie de laboratório virtual, a empresa permite que esses consumidores testem produtos e discutam conceitos de mercado. "Esses consumidores são tão importantes para nosso negócio que desenvolvemos uma marca 100% focada neles: a Melissa", conta Francisco Schmitt, diretor de relações com o investidor da Grendene.
Schmitt explica que a Melissa é uma espécie de tubo de ensaios da Grendene. "O que dá certo na Melissa depois é aplicado em outras linhas", garante. A empresa criou vários canais para coletar informações sobre o que as trendsetters falam e pensam a respeito da Melissa. No site da marca, por exemplo, há um blog em que as consumidoras mais fiéis postam opiniões sobre os produtos e sugerem ideias para o desenvolvimento de novos modelos. A Grendene investe, hoje, cerca de R$ 150 milhões por ano - o equivalente a 10% de sua receita bruta - em pesquisa e desenvolvimento. "Usamos todas as ferramentas da caixinha", conta Schmitt.
